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一条毛巾背后的两条路线丁磊向左雷军向右东

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来源: 作者: 2019-02-11 16:18:33

        今天先是被最生活创始人毛巾哥(朱志军)的那篇《致丁磊:能给创业者一条活路吗?》刷屏,接着易的回复声明再次刷屏。彼此的节奏控制的都很好。

易成了被创业者讨伐的对象,丁磊成了靶心,很难得。过去十年,能够让创业者忿恨的巨头不多,BAT是主流,其中腾讯又是主角。在腾讯、阿里摇身一变,由被诅咒的巨头变成创业者的「亲爸爸」之后,类似毛巾哥这样的创业者通过「络上访」的形式控诉巨头,实在不多见了。

只能说明易变强了。从端游到手游,让易实现了从PC互联到移动互联的成功跨越,并保证了异常殷实的家底;从邮箱到严选,让华尔街看到了潜在的增长空间。既能赚钱养家,又能貌美如花,这是今天的易。

今天的小米也不是去年的小米。在经历了业绩下滑、被媒体唱衰的 2016 年之后,小米正在重新赢得市场的好感。

市场调研机构IDC公布的数据显示, 2017 年第一季度,小米的国内市场份额为9.0%,而去年第四季度,小米在国内市场的份额仅为7.4%,环比大增21.6%。这只是。

当所有人都认为小米在 2016 年遭遇了滑铁卢的同时,很少有人会认识到小米空气净化器拿下「全国第一」这个的重要性:一年 200 万台的销量,是小米电商平台的爆款之一。

毛巾哥的最生活也是小米生态链企业、米家有品成员企业,而毛巾作为一个品类,也是易与小米为数不多的的交集之一。

丁磊做邮箱起家,最终通过邮箱业务孵化出易严选;雷军早年做卓越,投错凡客之后借助搭建起一个新型电商平台;两个中年大叔现在做的事情都有命中注定的因缘。

大叔这样玩精选电商

1、精选。据说当年投资最生活时,雷军给朱志军讲得最多的就是著名的七字口诀:专注、极致、口碑、快。在这一精神的指导下,最生活砍掉了所有的SKU,只做毛巾。

因为毛巾没有知名品牌,而欧美发达国家一个年轻人平均拥有 5 条以上的毛巾,国内只是 2 条左右。

这是小米的选品逻辑:找到一个品类,品牌集中度不高,市场空间巨大,然后投之。

易严选干的也是这事儿。围绕年轻人的品质生活做布局,在严格控制SKU的前提下,精挑细选具有爆款潜力的单品。

传统电商解决了用户「买什么」的问题,精选电商解决了「不知道买什么好」的问题;以前是帮用户省钱,现在是帮用户省时间;以前可能是低价低质,现在追求低价优质。

2、自带流量。移动互联的下半场什么最贵?流量、流量、还是流量。以前,电商搞流量,无外乎讲故事、拿投资、砸广告,但当流量越来越贵,特别是既有电商利益集团的形成,已经堵死了传统电商的玩法。

丁磊和雷军,显然没有按照套路出牌。

从业务布局来看,易邮箱之于易,就像邮箱之于腾讯;而从业务演进来看,易严选之于易邮箱,就像之于邮箱——都是富二代,哦不,富三代。

做互联产品,有个富爸爸的好处就是,天生自带流量。易邮箱总计近 10 亿的用户量(准确滴说是注册量),不仅为为严选省千万不要摆出一幅冷冰冰的面孔却了巨额广告费,还提供了取之不尽的流量来源。

小米电商平台的崛起,首先得益于小米的疯狂崛起。 2014 年,小米卖了 6100 万只,销售额 700 多个亿,这在当时的全国电商平台中仅次于阿里和京东,所以当年小米敢说自己已经是中国第三大电商平台。

本来是做品牌,一不小心做成了一个电商平台,这是雷军的意外收获。品牌意味着销量,销量意味着流量,流量意味着金钱。以小米为单点,进而扩充到智能硬件、家居用品,成了小米流量变现的不二选择。

3、做增量市场。电商的流量获取,历来是中国互联争夺最激烈、历时最长久、耗资最巨大的一个战场,但传统电商一直在争夺的,都是存量市场。

一条毛巾背后的两条路线丁磊向左雷军向右东

淘宝作为一个无所不包的大集市,其实是一个电商版百度,它做的是流量倒卖生意。正因为无所不包,所以来淘宝购物,都有一定目的性,我想买个高仿的包,打开淘宝直接搜;我想买双纽拜伦(而非更贵的新百伦)的运动鞋,打开直接搜……先有目标,再有购买,解决存量需求。

京东的存量市场,不仅体现在与淘宝类似的主动性购买上,其供应端也是存量市场——几乎所有的电子产品、家电产品,都是已有的品牌:也就是说,京东在供需两端解决存量市场。

但存量市场已经饱和了,中国有多少民,几乎就有多少购用户。淘宝卖什么,你就卖什么,京东多少钱,你就多少钱,显然吸引不了用户。

福特说,在汽车出现之前,人们只想要一辆跑得更快的马车。没有精选电商之前,低价等于低质,高价等于优质,低价和优质之间是很难划等号的。

低价和低质、高价和优质都是存量市场,但当排列组合变了的时候,一个存量市场出最重要的是不能让自己的心情生病现了。这是精选电商兴起的最大变量。

丁磊向左,雷军向右

在今天易严选对毛巾哥的回复声明中,强调了一点:我们是易内部孵化的项目,也是一个创业公司。

在中国互联巨头中,易善于内部孵化。除了易严选,易游戏、易云音乐、有道词典等等一众明星项目都来自于易内部体系。当所有互联上市公司都忙于投资布局的时候,易实在是业内一股清流。

绝对控股、完全掌握,是丁磊做企业的信条,所以他能在易上市十几年后,依然拥有近一半的股份;同时手下不听话的高管出来一茬又一茬,创业成绩还是所有大公司离职高管中最具代表性的。不得不说什么人什么命。

如果说丁磊是一个封闭的帝国,雷军更像一个开放平台。做了十几年投资,雷军深谙授之以渔的重要性,所以小米在疯狂投资、顺为在疯狂投资。

据说,截止 2016 年年底,小米已投资 77 家生态链公司,有 30 家已发布产品, 4 家成为独角兽,其中 16 家年收入过亿, 3 家年收入过 10 亿。

如果把小米单纯地看成一家VC,这也是极为彪悍的成绩。

之前很多人批评,小米什么都做,其实小米真正自己做的,只有、电视和移动电源,其他产品全部来自生态链企业。

现实的成绩,来源于血的教训。如果说卓越让雷军失掉了Web1. 0 时代的风口,凡客则让他失去了电商2. 0 时代的风口。

凡客当年对标的是谁?优衣库。优衣库与谁合成日本零售行业的双子星座?无印良品。

一个以卖服装为主,一个以卖家居生活用品为主。两家的共同点是:用老百姓支付得起的价格,售卖高品质的东西,即低价+优质。易严选现在是这样做,小米生态链企业也是这样做。

那么,问题来了,为什么起了个大早的凡客倒下了?原因当然很多,但一个不容忽视的问题就是,激励机制。

陈年讲过一个流传甚广的故事:有次他去凡客仓库视察,竟然发现还有拖把这个品类。表面上看时SKU管理失控了,实质是没人为结果负责。今天上个拖把,明天上个簸箕,大卖算我的业绩,囤积都是你陈老板的事情,关我何干?

创业者敢这样胡来吧?雷军看到了凡客模式背后的人性,所以小米只负责做平台、做供应链,把和产品相关的事情交给那些压上身家性命的创业者,这叫土地私有,包产到户。

电商的本质是零售,零售的本质是效率和成本。光调动积极性没用,关键是把生意落到实处,小米对生态链企业最大的扶持,是供应链管理。

就拿上游采购来说,小米生态链企业与非生态链创业公司之间,可以有天壤之别。一家智能硬件创业公司,单独去和厂商谈,订单小了人家不接,订单大了又很容易造成库存压力,甚至很多时候砸自己手里。这里面有太多的坑。

有句话叫穷人孩子抱团取暖,小米生态链企业则是富人孩子抱团取暖:所有可以一块采购的配件,都交给小米。这样的好处是,集约采购,最大程度降低采购成本。据说小米卖的所有产品,电源线都是一样的,成本最高可以达到外面创业公司采购成本的一半以上。

集中采购的另一个好处是,A企业的采购库存多了用不了,可以转给B企业,做到了小米生态链企业内部的产能共享、效率转移。

理论上讲,易严选也可以做到类似模式,但其品类特性决定了集中采购更多是原材料(比如棉花),而不是小米智能硬件所需的标准化零部件。原材料的产地属性非常明显,易可以承包南疆的棉花田,小米生态链企业也可以,其他公司同样可以。这就容易造成上游价格的不确定性。

小米诞生之初,被认为是山寨版的iPhone,但走到今天,小米其实玩的是模式创新、平台创新;易严选诞生之初,就是抱无印良品的大腿,有样学样,而且学得很好,丁老板会带来更大的惊喜吗?

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